Professionelles CAPEX-Management stellt einen wesentlichen Hebel zur effizienten Nutzung eingesetzten Kapitals und Reduktion von Unsicherheit bei Investitionsentscheidungen dar. Besonders im Hinblick auf den langen Planungs- und Nutzungszeitraum von  Anlagen in der Energiewirtschaft und Unklarheit hinsichtlich technologischer Innovation und zukünftiger Gesetzeslage gewinnt es zusätzlich an Bedeutung.

Richtig eingesetzt, stiftet CAPEX-Management einen langfristigen Nutzen durch Investition in langlebige Assets und ist Voraussetzung, um zukünftiges Wachstum und Weiterentwicklung von Unternehmen zu sichern. Der Fokus bei Erhaltungs- und Complianceprojekten liegt meist auf der Effizienz der Investition, während bei Erweiterungsprojekten die Effektivität im Vordergrund steht.

Die Bedeutung von CAPEX-Management lässt sich an den folgenden Charakteristiken von Energieversorgern gut ablesen. Zum einen machen Investitionen in der Branche einen hohen Anteil an der absoluten Höhe der Gesamtkosten aus und ziehen signifikante Folgekosten (z.B. für Instandhaltung) nach sich. Weiterhin sind getätigte Investitionen meist nur schwer rückgängig zu machen. Schließlich haben die Anlageninvestitionen als zentrale Enabler und Disabler der wirtschaftlichen Entwicklung eine herausragende Stellung in der Unternehmensstrategie.

Über die Jahre hat sich eine große Auswahl an Werkzeugen entwickelt, welche den Unternehmen der Energiewirtschaft zur Verfügung steht. Strukturiertes CAPEX-Management befasst sich mit dem gesamten Projektprozess, mit entsprechenden Methoden für jede Projektphase. In der ersten Planungsphase sind hier beispielhaft das Systems-Engineering und Requirements-Management zu nennen. In den Folgephasen stehen weitere Ansätze zur Verfügung (z.B. Value-Engineering, LCC-Optimierung, Härtegrad-Management, Sourcing- und Lieferantenmanagement). Weitere Werkzeuge wurden für die Projektierungs- und Bauphasen entwickelt (z.B. Einheitskostenbetrachtung, Plankostenstabilitätsansatz).

Erfolgreiche Unternehmen lassen den jeweiligen Prozessanwendern einen gewissen Freiraum bei der Umsetzung der oben genannten Werkzeuge. Allerdings sollten die Planung und eingesetzte Werkzeuge bereits vor Projektbeginn zentral erarbeitet und festgehalten werden. Hieraus erwächst die Notwendigkeit, dass Anlageneigner und -manager mit den Vorzügen und Nachteilen der individuellen Ansätze vertraut und sicher in der Anwendung sind.

Smartes Asset Management ist Schlüsselbestandteil zur erfolgreichen Bau und Betriebe großer Infrastruktur-Projekte (z.B. HGÜ-Leitungen auf den Nord-Süd-Trassen), wie auch intelligenter Verteilernetze und dezentraler Kraftwerkseinheiten. Grundlage bilden digitale Lösungen wie das Building Information Modelling (BIM) oder Predictive Maintenance, welche durch eine durchgängige Steuerung der Prozesse unterstützt werden. Hiermit kann der Zunahme an Komplexität in der Bau, Betrieb und Instandhaltung der Anlagen wirksam begegnet werden.

Im Zentrum des BIM steht ein digitaler Zwilling, welcher als zentraler Übersichts- und Koordinationspunkt von allen internen und externen Beteiligten als Referenz herangezogen wird – von Beginn der Planungsphase über Ausführung und  Betrieb bis zum Rückbau. Anhand des Modells können alle Stakeholder auf den aktuellen Stand von Baufortschritt, Anlagenzustand und auftretenden Störungen zugreifen. Aufgaben können zugewiesen und kollaborativ bearbeitet sowie der Bearbeitungsstand und -abschluss überprüft . Die Herausforderung hier in erster Linie die technische Infrastruktur und Nutzungskenntnis aller Beteiligten, auch vergleichsweise kleiner Unternehmen, zu nennen.  Idealerweise existiert ein einziges Modell (offenes BIM) – allerdings können diverse Versionen auch regelmäßig zusammengeführt werden (geschlossenes BIM). In jedem Fall liegt immer das gleiche Grundmodell zugrunde.

Neben einem gemeinsamen Referenzmodell spielt die Durchgängigkeit des Asset Managements eine herausragende Rolle. Zum einen sollte hier auf eine klare End-to-end Definition der Prozesse geachtet werden, abgebildet auf einer sowie unterstützt von geeigneten Tools zur Steuerung. Daneben sollte der Informationsfluss zwischen und auf den Managementebenen sichergestellt sein. Hierfür stellt professionelles Datenmanagement basierend auf einheitlichen Datenformaten und -strukturen die Voraussetzung dar.

Nach unserer Erfahrung müssen Energieunternehmen eine Reihe von Herausforderungen überwinden, um das volle Potential von Smart Asset Management nutzen zu können. Mögliche Themen reichen von der Anforderung an Datenbasis und IT-Landschaft über veränderte Planungsprozesse bis hin zu einer Anpassung von Rollenmodellen und Unternehmenskultur.

Der Wandel in der Energieerzeugung zwingt Versorger, sich unter Berücksichtigung der Lebenszyklen mit dem Rückbau von Anlagen auseinanderzusetzen. Dabei tritt die Problematik zu Tage, dass die in der Organisation vorherrschende Erfahrung mit Rückbauprojekten meist gering ist und aufgrund der Individualität der Anlagen wenige Referenzprojekte im Markt existieren. Jeder Rückbau ist entsprechend als Einzelfall zu würdigen und zu planen.  

Anlageneigner müssen sich dabei auch auf Risiken bei der technischen Beherrschbarkeit des Rückbauprozesses sowie bei begleitenden Genehmigungsverfahren einstellen. Auch wenn ein mögliches Restrisiko nicht komplett ausgeschlossen werden kann, können diese zumindest durch konsequentes Risikomanagement minimiert werden, insbesondere hinsichtlich möglicher, ungeplanter Kosten. Hierbei sollte auf eine aktive Risikosteuerung sowie eine Implementierung innerhalb aller betroffener Ebenen der Organisation geachtet werden. Als Zielvorgabe gilt das optimale Verhältnis zwischen Umfang und assoziierten Kosten der Maßnahme, und des Nutzens der Maßnahmen zur Risikoreduktion. 

Aktive Risikosteuerung basiert auf dem Abgleich des Verhältnisses von Soll- und Ist-Risiken für jedes Einzelprojekt. Die maximal tolerablen Soll-Risiken können mit Hilfe einer Value at Risk-Berechnung (Value at Risk als bestimmt werden, welche insbesondere die Kosten aber auch rechtlichen Konsequenzen bei Eintritt des Risikofalls einbezieht. Diesen wird eine aktuelle Analyse der Ist-Risiken gegenübergestellt, welche sich aus der Eintrittswahrscheinlichkeit und der finanziellen Auswirkung ergeben. Im Falle einer Übersteigung der Soll-Risiken durch die Ist-Risiken müssen Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, welche idealerweise vor Projektbeginn definiert werden. Eine Überprüfung von Soll- und Ist-Risiko sollte regelmäßig erfolgen (z.B. quartalsweise), um neueste Entwicklungen mit einzubeziehen. 

Daneben muss das Risikomanagement in allen betroffenen Ebenen und Prozessen der Organisation implementiert werden. Es empfiehlt sich ein dreistufiges Modell, welches die strukturierte Erfassung der Ist-Situation, den konkreten Anpassungen in den Dimensionen Prozesse, Organisation und Mitarbeiter, sowie die Umsetzung der identifizierten Maßnahmen umfasst. Nach unserer Erfahrung ist die Einbeziehung eines externen Partners bei der Entwicklung der konkreten Maßnahmen hilfreich, um einen zweiten Blick auf die notwendige Anpassung etablierter Abläufe und Strukturen zu erhalten.